探討：“三能”要求下人力資源管理機制優化方案

探討：“三能”要求下人力資源管理機制優化方案

隨著國企改革的逐步深化，對國有企業資源配置、資本運營和人才優化等也提出了更高要求。各國企為切實落實國家政策要求，并實現“十四五”戰略發展目標，亟需根據集團業務發展對核心能力建設的要求，合理調整人才隊伍結構，大力提高人才隊伍素質，持續建立并優化人才激勵體系，從而為集團公司做強、做優、做大提供有力的人才支持和智力支撐。本文以廣東某能源集團為例，探討國企改革背景下人力資源管理機制優化方案。

一、政策解讀

2020年，廣東省《關于深化省屬國資國企改革發展的若干措施》（又稱“廣東省屬國企改革21條”）對省屬國企的人力資源管理提出更高要求。簡單來講，“21條”的要求是推動混改，實現“盤得活”；完善市場化機制，實現“授得下”；推動國企上市公司做大做優，實現“做得強”。

“21條”強調以領導干部分層分類管理制度、選人用人機制、工資決定機制等為抓手，推動人力資源改革打開新局面，“早改早受益，晚改風險大”。其中，對人力資源管理，要求從建立干部分類管理、用人制度改革和分配制度三個方面，切實做到“三能”，即管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

一是建立干部分類管理制度。積極推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制；推行經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核。

二是深化用人制度改革。建立健全公開招聘、競爭上崗等制度，拓寬選人用人視野和渠道；建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成人員能上能下、員工能進能出的人員流動機制。

三是完善薪酬分配制度。完善兼顧激勵與約束、效率與公平的分配機制；推進全員績效考核，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減；對國有企業領導人員實行與選任方式和企業功能性質相匹配、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法；健全約束機制。

二、標桿研究

標桿研究分別以當前國企改革進行過程中，效果較為突出的能源企業為研究案例，從薪酬管理、績效考核、選拔培養等方面，展開全方位、多維度的分析研究，為實現企業“能上能下、能進能出、能增能減”提供經驗借鑒。

標桿研究1、某能源集團

某能源集團以深化“三項制度”改革為突破點，構建市場化經營激勵機制、用人機制和績效考核市場化對標體系。

集團確定了以“三項制度”改革為核心的薪酬績效改革方案，一是強化“分類考核、對標考核、利潤超額獎勵”的績效考核原則，各級管理層成員與業績掛鉤的浮動薪酬占比達60-80%；二是重新調整和定位企業分級分類，對下屬企業按6個維度量化為六類企業，并制定工資總額，落實增人不增資、減人不減資。

標桿研究2、江蘇某集團

2018年以來，江蘇某集團公司嘗試將員工績效薪酬的占比提高至40%-60%，并實行月度考核和年度考核相結合的全員績效考核，實現了員工收入能增能減。同時，對集團下屬企業的工資總額管理實行增人不增資、減人不減資，強化工資總額與經濟效益相掛鉤，打破“平均主義”和“大鍋飯”。

標桿研究3、某電力集團

近年來，某電力集團緊密圍繞三項制度改革的核心環節，有效激發廣大干部員工干事創業的工作激情，企業的活力明顯增強。

第一，通過一人一表設置經營業績指標，激勵經理層提升經營績效。首先是目標值設定科學合理，且具有一定挑戰性。其次是強調考核內容及指標必須有區分度，體現崗位貢獻，每人簽訂崗位聘任協議、一人一表設置考核指標。

第二，大力推進公開選聘，實現管理人員能上能下。如該集團總部部分管理崗位的公開遴選，先后開展筆試、面試工作，逐漸形成“賽場選馬”氛圍。并且，通過制度明確要求其下屬企業管理人員競爭上崗人數占比不低于20%；總部新提拔的管理人員競爭上崗比例不低于50%，其他業務單位管理人員原則上均應采取競爭上崗方式。同時，還規定了各部門和企業的末等調整退出比例不低于5%。

第三，建立健全市場化薪酬機制，推動收入能增能減。在工資總額管理上，實施“效益決定、效率調整、對標引導”的總額決定機制。在員工薪酬上，打破“大鍋飯”局面，強調實現干多干少不一樣，經過調整后部分下屬企業的同崗位績效A級人員比B級人員收入多12%，薪酬中績效工資占比達到80%，集團整體目標同層級收入差距大于2.5倍。

標桿研究4、某電氣集團

該集團認為，三項制度改革應首先牽住經理層成員任期制和契約化管理的“牛鼻子”，通過采用分類設契約目標、任期考核結果連乘、“摘標制”、長短期激勵相結合等特色做法，促進了企業經營活力和競爭力提升，具體來看：

一是以經理層任期制和契約化管理為突破，點燃改革“主引擎”。統籌構建了“3+N”的制度框架，制定了以“三個突出”（以指標定任務、全流程管理、以“三比較”定“三掛鉤”）為特色的考核評價機制。

二是暢通退出通道，打破“鐵飯碗”。集團明確了管理干部的7類退出情形，近兩年以來每年按規定退出領導崗位的比例均超過10%，初步形成了“能者上、庸者下、劣者汰”的良好氛圍。

三是用好考核“指揮棒”。按照“一個堅持、五個突出”任期業績考核體系，其中“一個堅持”指堅持服務戰略落地，“五個突出”是指突出目標可行性和挑戰性、突出指標精準聚焦、突出責任分解落實、突出“一企一策”考核、突出穩中求進。

通過一系列的政策調整，該集團5家企業共落聘退出中層以上干部40余名，退出率超過10%，通過競聘提拔了30余名中層干部，其中80后干部占比超過85%；全面落實市場化用工機制，年度考核為基本稱職和不稱職的人員占比超過5%。除此之外，還建立了超額利潤分享、崗位分紅多種激勵方式，并嚴格考核。下屬企業負責人的薪酬差異達到3.5倍，主要管理人員、核心技術人員的薪酬差異超過5倍，達到了預期效果，提升了企業經營活力和競爭力。

三、人力資源管理機制建設

01、建立戰略導向的招聘與配置管理體系

一是提高集團戰略與人力資源配置銜接度，加強現狀分析，盤點現有人力資源狀況；根據營收、利潤、業務考核標的等因素對未來人力資源需求作出預測，制定員工隊伍規劃和員工結構調整規劃，保證戰略實施，打牢人力資源基礎。

二是加強人力資源管理的前瞻性和計劃性，在充分考慮外部人才供給、內部人力資源狀況、機構合并或分立、員工晉升通道、能力素質提升基礎上，進行人力資源配置的前瞻性和計劃性工作。

02、建立有針對性的培訓管理體系

一是加強基于戰略和業務需要的培訓需求分析。根據公司的戰略要求和經營目標，從組織、崗位、個人三個層面系統分析培訓需求。

二是建立基于能力的培訓課程體系。組織層面的核心能力提升決定組織中哪里最需要培訓；崗位層面決定了能夠有效提升崗位工作價值和效率的培訓內容是什么；個人層面決定了誰應該接受什么培訓，從而找出不同層面的能力弱項，并進行針對性地培訓提升。

03、健全員工職業發展體系

一是在現有制度梳理匯總的基礎上，拓展職業發展多通道的應用范圍，完善崗位輪換與流動機制，建立動態的職業發展機制，促進內部人才流動，為員工職業發展打開更廣闊的空間。

二是制定公平合理的選拔晉升制度，建立各序列、各職級的選拔晉升標準，重點是任職資格標準，制定完善的競聘選拔流程，建立職級同績效、薪酬、培訓等其他人力資源模塊掛鉤的機制，營造公平、公開、公正的選拔晉升環境氛圍。

04、完善以業績貢獻為導向的薪酬管理制度

首先，強化工資總額與效益的同向聯動。薪酬問題的解決一般需要以工資總額的增量為基礎，但某集團受限于國資委總額管控，在現有工資總額的約束條件下，可以考慮通過三種方式騰出薪酬優化空間。一是優化用工形式，例如綜合考慮勞務外包、勞務派遣等方式；二是減員增效，采取"減人不減資"或集團和業務單位按一定比例“二次分配”工資總額；三是聘用職業經理人。

除此以外，在工資總額相對固定的前提下，對總額分配進行管理調節也是重要方式之一。在設計二級平臺公司工資總額分配機制時，綜合考慮各項業務在行業中的發展水平，以增量分配為主，進行薪酬的分配和方向調節。

05、優化指揮棒作用的績效管理體系

績效管理主要通過優化組織績效考核評價約束機制，營造公平高效的人力資源管理環境，加強績效管理的牽引性和導向性。

一是改變當前“以考代管”的綜合考核模式，針對目前考核指標過多、牽引性和導向性不強的問題，合理設定指標數量及權重，讓績效考核能夠真正發揮出指揮棒的導向作用。

二是綜合考慮二級平臺公司的業務特點、發展階段、在集團的定位等因素，形成差異化的考核方式，實現集團戰略目標的層層傳遞。

06、立富有活力的干部管理體系

首先，應著力解決能上能下的問題。針對干部“上”問題，一是通過加大公開選拔、競爭上崗、市場化選聘職業經理人等方式，激發活力；二是建立“老中青梯隊”，加大年輕干部的選拔和培養力度。針對干部“下”的問題，一是完善干部“末位調整、不勝任退出”機制；二是通過聘任專職董監高、專家顧問等方式，探索干部“退二線”機制，解決老齡化問題。

其次，應建立分層分類的人才培養體系。建立干部蓄水池，橫向對管理人才、專業技術人才、技能操作人才等進行分類，縱向對人才的高、中、基層進行分層，明確儲備選拔標準和培養措施，形成管理人才的內生機制。