大型國企參控股股權管理如何踐行“管資本”要求
大型國企參控股股權管理如何踐行“管資本”要求
一、國企“管資本”的相關背景
2013年11月12日黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，第一次明確提出“以管資本為主加強國有資產監管”。此后，黨中央、國務院及國資委圍繞“管資本”制定出臺了《國務院國資委以管資本為主推進職能轉變方案》《國務院國資委關于以管資本為主加快國有資產監管職能轉變的實施意見》等系列文件。
“管資本”是相對于“管企業”而言的，二者的區別主要有四個方面：
一是監管定位和理念的區別。“管企業”強調直接管理國有企業；“管資本”更加尊重企業市場主體地位和企業法人財產權。
二是監管對象和重點的區別。“管企業”聚焦微觀經濟主體，更加關注單個國有企業的生產經營；“管資本”著眼國有資本的價值貢獻，更加關注國有資本的整體收益和控制力。
三是監管途徑和方式的區別。“管企業”更多借助行政色彩較為濃厚的管理手段規范企業生產經營；“管資本”更加注重通過市場化手段，在法治框架內調整利益主體關系、實現監管目標。
四是在監管導向和效果。“管企業”更加關注企業生產經營指標，容易導致企業盲目追求做大；“管資本”更加關注資本合理流動、優化配置，更能引導企業追求發展質量效益。
二、大型國企管控下屬企業踐行“管資本”典型案例
正略咨詢注意到，中央及地方國有資本投資運營公司、國有實業集團對下屬的參控股公司，均有基于經營業績指標為抓手的分類管理機制，從“管資本”的角度對股權資源進行統籌管理的諸多案例。本文通過剖析國家開發投資集團有限公司（以下簡稱“國投集團”）、廣西投資集團有限公司（以下簡稱“廣投集團”）、中國電信集團投資有限公司（以下簡稱“電信投資”）三家企業的相關實踐，以期為大型國企管理參控股股權踐行“管資本”的要求提供經驗借鑒。
01、國投集團管控下屬企業的做法
國投集團成立于1995年，是首批國有資本投資公司改革試點單位。國投集團經過多年探索，目前形成了以經營評價分類為抓手的結構調整長效機制，對全級次企業評價分類。國投集團對投資企業，建立了企業運營質量及效率的動態跟蹤評價體系，并根據評價結果對企業進行分類。該評價體系對子公司近三年的經營情況進行年度動態滾動評價，標準統一、目標明確，有效減少博弈。
基于企業分類結果，國投集團采取差異化管理策略，對各類投資項目特別是關注類及觀察退出類項目及時提升質量效益，助力提升股權運營質量：
對于優秀類企業，引導持續鞏固優勢。
對于正常類企業，引導著力對標先進、力爭優秀。
對于關注類企業，將結合未來三年經營情況、對照評價及分類標準進行預測，如預計仍有發展前景需引導加快補齊短板，力爭歸為正常類；如預計仍難以好轉的需督促其早作打算、及早退出。
對于觀察退出類企業，督促其盡快改善，若一年內改善狀況不理想，將列入立即退出類。
對于立即退出類企業，將被嚴格列入退出計劃、推動盡早退出。
02、廣投集團管控下屬企業的做法
廣投集團成立于1988年，是廣西壯族自治區本級國有資本投資公司。廣投集團管控下屬企業的評價指標具有鮮明特色，即通過引入“投資資本回報率”（英文簡稱為“ROIC”，計算公式為息稅攤銷前利潤/平均經營投入資本），作為評價經營績效和價值創造能力的評價指標。相比其他的評價指標，投資資本回報率（ROIC）更適應廣投集團旗下企業眾多，控股比例不均的情況，不受資本結構制約，并且與資本成本可比，能較客觀地衡量公司的核心業務能為利益相關方帶來多少回報。
該集團從投資回報的角度，對所有業務組合按照投資資本回報率進行排序，并與資金成本進行比較，確定未來業務發展的基本定位，即成長或核心業務、機會或調整業務、退出業務。這三類業務定位的分界點取決于投資資本回報率（ROIC）是否高于資金成本。如果ROIC明顯低于資金成本，從投資回報的角度合理性較低，積極考慮調整或退出；ROIC與資金成本相近，則考慮是否可以機會型的發展方向，及時把控資源投入，并分析未來發展態勢；若ROIC明顯高于資金成本，則考慮資源投入并成為集團未來發展的潛在方向，但需要結合可落地性進行分析。
03、電信投資管控下屬企業的做法
電信投資于2017年10月31日成立，是中國電信集團開展資本運營的重要平臺。電信投資根據投資目的、企業發展及能力資源等情況，將管控企業分為戰略類、財務類、優化退出類三種，不同類型企業突出差異化管控重點，有的放矢。其中的戰略類進一步劃分為核心能力類、能力類及基金類。核心能力類以動態管理、資源支持、正向激勵為管控重點；能力類以動態管理、專項考核為管控重點；基金類根據參與角色不同管控重點不同，分為管理型基金、參投GP的參與型基金、僅作為LP的參與型基金三大類。其中的財務類重點關注投資收益類指標，加強盈利能力的預期管理。優化退出類則給予1-2年改進期，經評估后重新進行分類或直接實施退出操作。
在此基礎上，為更好管理股權資源，電信投資構建子公司評價體系，以股東角度、被投企業角度設計指標。其中股東角度主要從市場占有率和合并報表收益項出發，考慮并購項目帶來的市場占有率和收益增長，以及參股項目的年化收益率；被投企業角度主要從企業的運營能力出發，考慮企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長。
三、對大型國企管控下屬企業分類踐行“管資本”的建議
綜上。正略咨詢認為：大型國企管控下屬企業踐行“管資本”，應堅定不移按照管布局、管運作、管收益、管安全、管黨建的要求，履行好管資本職能。除了上述分類管理、因企施策之外，還應做好以下幾項工作。
一是強化戰略規劃引領，促進資本布局優化。大型國企所屬企業通常會涵蓋多個產業領域，但產業之間的互補性、協同性常常不強，影響各產業及整體的做強做優做大。正略咨詢認為，大型國企應圍繞公司主業，重點打造專業化平臺（如每個產業領域打造1個上市平臺），通過“上市平臺+”，進行產業鏈上下游的縱向整合和相關產業的橫向兼并重組，促進國有資本布局優化。同時，通過混改、清退等途徑，加快退出低端、低效及與公司戰略偏離度較大的產業。
二是加大放權力度，提升資本回報水平。從改革實踐看，國資委將不斷強化“管資本”職能，直接“管企業”職能越來越弱化，特別是對兩類公司將加大放權授權力度。大型國企對于所管理的二級企業要根據企業性質、發展階段、治理能力等，“一企一策”制定授權方案，進一步加大放權力度，釋放企業活力。同時，推動企業建立市場化機制，激發企業各類人員積極性創造性，不斷提升企業效益效率和國有資本回報率。
三是完善激勵約束機制，發揮積極股東作用。對于出資人而言，“管資本”一個重要手段就是通過委派董監事來依法行使股東權利。各類大型國企要加快建立專職化的董事、監事隊伍，建立促進董監事高效行權履職的機制和制度，規范董監事的權利和責任，加強對外派董監事的閉環管理，督促履職盡責，通過外派董監事落實對所投資企業的管控，更好落實出資人意志。
四是加強信息化建設，提升管資本的針對性和有效性。管資本意味著出不直接管理企業和資產，需要大幅減少事前審批事項，但對于事中事后的監管只能加強不能放松，以確保資本安全。而確保資本安全，需要外派董監事、紀檢監察、審計等多方力量協同施策。各大型國企應加快補齊數智化短板，推進數智化與監管深度融合，通過建立覆蓋全系統的統一數智化管理平臺，對企業的投資、資金、業務、財務等重要事項進行實時在線動態監管，及時掌握企業動向，發現問題及時糾偏，提高監管的針對性和有效性，實現確保資本安全這一底線和紅線。
四、結語
正略咨詢認為，大型國企“管資本”的實質是管理企業組織的合法性，既要重視國企集團總部這一合法性源頭通過優質的引領、服務，向下提供積極的合法性溢出，帶動參控股的成員企業做強做優做大，鞏固整個企業集團存續的合法性；也要注意通過監管的系統化、規范化、現代化，防范成員企業橫向、縱向的消極合法性溢出對整個企業集團合法性的破壞。